(久々に)読書書評。 仲暁子 著「ミレニアル起業家の新モノづくり論」

約3年ぶりぐらい?

当時、「おもしろ読書書評」ってタイトルで無料メルマガ配信してたんだよな。

 

全然読者つかんかったが。。笑

 

まぁ、そんなひさびさに書こうと思ったのはタイトルの本がめっちゃくちゃおもろかったからです。おもろいって言うと語弊あるかもしれませんが、僕にとってのおもしろいは色んな意味を含んでいます。

今回は、現代のインターネット社会における、企業のありかたとユーザーの行動、行動原理、日本企業の課題など、とても的を得ていてなかなかここまでクリティカルに言葉に落とし込めていることにびっくししたのと、かなり納得、腹落ちしました。(=おもろかった)

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まず本全体の構成ですが、ざっくり言うとこんな感じ。

・インターネット社会に対する日本企業の現状(課題山積み)

・現代の若者(80〜90年代に生まれた、ミレニアル世代)の解説

・若者を取り込むために必要な企業戦略

・日本企業の未来

 

まあ、中盤から後半にかけてだんだんと話が難しかったのでそこは後で読み直すとして、前半のところをメインに書評します。

これだけでもだいぶおもしろいんです。

第1章だけでも読むのをオススメします。

 

この本は著者の実体験を通してリアルに表現されていて、言葉の節々に彼女なりの強い想いを感じました。

世の中には色んなビジネス書がありますが、基本的に全て著者の実体験をもとに書いています。でも、その殆どが言ってることは分かるけどなんか行動に繋がらないんですよ。

でも今回は違う。それはただ実体験だけを綴っているのではなくて客観的なデータを織り交ぜているからその発言に根拠と説得力があります。

なんかだいぶん前に、ライフネット生命の岩瀬さんが「プレゼンはロジックとエモーションの両輪で回せ」的な事を言っていたのを思い出しましたが、まさにこの本が体現しています。

 

少し逸れましたが、本の単元を無視しつつ自分なりに内容について思ったことと解釈を書いて行きます。

 

とにかく日本企業は世界から遅れをとりまくっている

世界の時価総額トップ30が紹介されてます。

1位は言わずと知れた「アップル」、2位からは、「アルファベット」「マイクロソフト」「アマゾン」「フェイスブック」と続きますが、日本企業のトップは「トヨタ自動車」で28位です。

その上には中国や韓国、台湾の企業も入ってます。

この時点で若干の敗北感があります。

 

紹介の通り、上位にはインターネット系の企業が軒並み名を連ねています。

ここで言いたいのは、「トヨタもっと頑張れ!」じゃなくて、「日本のインターネット企業どこ行った?」です。

 

時価総額って簡単に言うと、将来の成長に対する期待度って言い方が出来ます。

 

市場規模とか営業利益率とかさまざまな指標で見ても、今の世の中インターネット系が上位に来るのは当たり前で(本でも紹介があるが、フェイスブックの売り上げが2.8兆円に対して、トヨタは27.6兆円。でも営業利益はフェイスブックが1.2兆円で45%。一方のトヨタは2兆円で7.2%。すげー差だな。。と改めて感じる。)この流れは今後ハードを扱う企業も事業内容をシフトしていかなければもうヤバイなと感じさせます。

 

いちユーザーの視点からすると、すっかりインターネットが生活の一部になってて、日本企業が提供するサービスも増えてきて盛り上がってんなーって感じるけど、マクロの視点で見れば一目瞭然。かなり遅れをとっていることがわかります。

 

ここで本書の中で僕がかなり気に入っている部分を紹介します。ここに僕は日本への愛を感じました。

 

"あなたが思っているほど世界では誰も日本の漫画なんて読んでないし、アニメも見てないし、クールだとも思ってないし、せいぜい干からびた寿司をいわゆる日本の寿司だと思ってスーパーで買っている程度だ。何度も言うが日本なんて誰も注目してないし、世界最大の旅情報サイト・トリップアドバイザーの2017年の人気観光地ランキングでもトップ25位にも入っていない。別にそれがどうってことなければそれでいい。ただ、もし日本が世界で注目されている!なんて思っていたらその考えは正さなければならない。美味しい市場があるけれど商習慣が独特すぎて入りづらいなあ、なんて思われているぐらい。"

 

本書の良いところは一見、批判だけに見えるこの文章に先があるところです。先を読み進めると、アメリカ発の企業が強い理由が書いています。ざっくり言うと、英語を使っているから(当たり前だが)。インターネット系のサービスはハード製品よりも文化ごとの言語・ビジュアル依存が著しい領域だと言っています。アメリカ発のサービスはもちろん、英語を使っています。それが、日本でいう東京から全国に広まっていく感覚で、アメリカ、ヨーロッパ、オセアニアへと広がっていきやすいということ。そして、コミュニケーションの取りやすさ、「人のつながり」が結局は成長を後押ししていると。投資家の投資の判断材料として、技術力やブランディングはもちろんありますが、「しっかりとコミュニケーションが取れるか」は大切にしていると言います。まぁ、結局は人だからなんとなくわかる気がします。つまりは英語を勉強して、喋れて、使えるようになれってこと!とてもナットクです。

 

ここまで言ってあれですが、そもそも世界に勝たないといけない理由は?って声も聞こえます。それぞれの企業が掲げるビジョンがあってそれを満足出来ていれば、時価総額の順位なんて別にどうでも良くないかって意見も当然あります。

日本で生まれて日本語を母国語として、日本語を使って企業活動をしていて、世界から見ればビハインドを持たされているように見られて、別に関係ないし、仕方ないじゃないかって思う気持ちもわかります。

むかし、ホリエモンライブドアの社長をやっていた頃、彼は「時価総額世界一」を目指していました。

目指したい人、企業だけが目指せば良いじゃないかって気持ちもわかります。

それもそうだけど、でも違うんです。時価総額が高いって言葉面だけ見れば、あまり価値もないようにも見えますがそうじゃないんです。

時価総額の上位にはアメリカの企業が名を連ねています。要は、アメリカからどんどん生活を便利にしていくサービスが生まれているしこれからも生まれるってことです。言い方変えると、アメリカが他のどの国よりも先にこれらのサービスが展開されていき一番先に便利になっていき経済的に発展していきます。こう言われると時価総額って単なる相対的な比較だけではなくて、見方が色々とあるように思えます。これからもチェックしていきたいと思います。

 

今、私たちが生きているのは下りエスカレーターの時代

僕は正直モノをあまり持ちたくない。身軽な方が物理的にも気持ち的にも楽で、基本的にアクセサリー系はつけたくないし、雑貨とか家に置きたくない。無駄に家電も増やしたくない。壁に埋め込まれてる一体型のテレビの家に住みたい。車は好きだけど所有しようとは思わない(でもバイクは乗るととても爽快でリフレッシュできるので所有してる)。出来れば移動に困らない都会に住みたい。

スマホ一台で出来ればなんでもやりたい。PCは好きだけど、無くても不便でなければ持ちたくない。本書の中で「ものはもういらない」とあります。ものに対する価値観の変化が起きていて、モノの所有は喜びでは無く、負担でしかないと。実際、モノを持たなくとも、交通手段としてはウーバーがあって、宿泊・滞在はエアビーアンドビーがある。オフィスとか洋服なんかもレンタル出来る時代になっています。これからこれらのサービスはもっと拡大していくし、より効率化が働く。これによって大量消費型社会が終わって、本当に大切で欲しいものだけを所有する。そっちの方が個人の幸せとエコの両立が出来る。なんともいい世の中じゃないかって思います。僕は普段から同じようなことをイメージしているのでそれについて言及している点はかなり納得でした。

 

でも、日本においてはこれらのサービスはなかなか普及して行かないのが現実です。『規制』と『既得権益』が大きな障壁として立ちはだかっています。

ウーバーは、一般のドライバーが登録して自家用車を使って人を運ぶことができるサービスがもっとも魅力的な点ですが、日本ではまだ認められていません。そこには、先程の規制と既得権益が絡んでいます。

share.jp

エアビーアンドビーは、一応のサービスは最近日本でも法律が改正されて一定の条件下で認められていますが、めんどくさい手続き登録などのルールが大きな足かせになっています。

jp.techcrunch.com 

早いとこ政治主導でこれらの規制・既得権益をぶっ壊してくれないと世界との差はどんどんと広がっていく一方です。本書でもこのように危機感を煽っています。

”今、私たちが生きているのは下りエスカレーターの時代。毎年の用に新しいデバイスが登場し、ソフトウェアも更新され、そのソフトウェアを構築しているフレームワークプログラミング言語もどんどんアップデートされていく。1年前の知識が今じゃ時代遅れになっていたり、2年前のアプリのデザインがもはや非常に古臭く感じる。つまり、下りエスカレータで止まっているだけだとどんどん下に下がっていくが、歩いて登っている状態でやっと現状維持、かけ上がることでやっと上にいけるのだ。”

今の日本の政治家にこそ聞いてほしいメッセージです。

 

 

現代の若者に対して

著者の仲暁子氏は「ウォンテッドリー」といういわゆる企業と個人をマッチングするビジネスSNSを運営してます。

www.wantedly.com

 

書くの疲れてきたので、最後は今の若者に対して何かと印象に残りそうな文章を紹介して終わります。

 

”日本を良くしたいとリスクをとって始めた会社のがソニーだとして、その50年後に「安定した大企業」の代名詞になって、とにかく安定を求めた若者だけが集まってしまうといった現象”

 

 ”人を採用する行為は、その人を幸せにする自信がないとやってはいけないこと。その人が会社で活躍し評価され、給与がしっかり上がるということ。今は人が足りていないからとうまく取り繕って採用するのは会社側の都合であって長期的に両者とも必ず不幸になる。”

 

”日本の学生は基本的に20代を無駄にし過ぎている。その原因は熾烈な受験戦争にあるのかもしれないが、10代終わりに燃え尽きて、貴重な大学生活は麻雀やパチスロ、よくわからないバイトで自分の時間を切り売りしてあっという間に4年間を空費してしまう。そして周りに流されて一斉に集団就活、就職をし、気がつけば2、3年が経ってもう25歳か、26歳だ。20台の半分が終わっている。

毛沢東が残したいい言葉がある。大事をなすには3つの要件が必要で、それは「若いこと、貧乏であること、無名であること」。つまり20代は、思っている以上に貴重だということだ。体力もあるし、無理もきくし、失うものもない。特に、何も失うものがないというのは非常に強い武器だ。”

 

特に最後は自分にはクリティカルヒットで、学生の頃に出会いたかった言葉です。

 

 

また、書評やろうかな。

ネトウヨ系エンジニアによる会社への提言 〜今すぐビジョンを再定義しろ〜

(一部記事修正しました)

 

先回の記事投稿から2時間後に第2弾を投稿するという荒技です。

 

綺麗ごとばかりではダメ。リアルを知らないと。

うちの会社は、主にエンジニアによる”直接職(以下、エンジニア)”と、経営・営業・人事・・・などによる”間接職(以下、会社)”に大別されます。

 

会社は”エンジニア派遣”という働き方を”社会”へ提示しています。

「エンジニアとして働きたい」人は”社員”になり”エンジニア”になります。

つまり、エンジニア派遣という価値を提供する”会社”とその価値を受け取る”エンジニア”による、需要と供給が成立しています。

 

一方、厚生労働省の発表によると、2015年6月1日時点でソフトウェア・機械設計・研究開発などのエンジニア派遣の人数は203,509人となっています。これは日本全体のエンジニアのうち、全体の約11%がエンジニア派遣として働いていることになります。そしてこの比率は年々増加傾向にありエンジニア派遣の市場規模はこれからも拡大していきます。つまり需要は拡大していて、この需要をできる限り取りこぼしたくない会社は、やたらと社員数を増やしにかかります。結果、毎年新卒を300人ぐらい採用しています。 

そして会社は「豊かなエンジニア人生を共につくる」って社内外に発信しています。 

「豊かなエンジニア人生を共につくる」 これは、現在エンジニアとして働きたいけど、実質エンジニアの仕事に就けていない、今はまだ社員じゃない人と、晴れて入社したエンジニアに向けて言っています。

もちろん需要があって、社員数を増やして、エンジニアを派遣すれば会社の収益はその数に比例します。

一見、真っ当なビジネスでステークホルダーの利害が一致しているように見えます。でも、入社後のエンジニアに対して、「豊かなエンジニア人生を共につくる」これを言い続ける意味とかその効果ってわかってんのかなって思うわけです。

つまり、うちのエンジニアは会社のビジョンに本当に共感しているか。これは疑問です。

少なくとも現場で同じエンジニアに囲まれて仕事をしていると会社の発言には特に興味なしの模様です。会社は全然現場のリアルを知らない、知ろうともしてないんじゃないかなって黄昏てしまいます。一回アンケートでもとったらいいのに。正直この意識のギャップが会社とエンジニアとの溝をつくってしまっているように思います。

 

僕は社員はある程度の帰属意識は持つべきだと思っています。理想を言えば、会社の成長・利益拡大に向けて一丸となって働くことがベスト。しかし、ハナからエンジニアが会社のビジョンに同調していないことをわかっていながら見て見ぬ振り(たぶんそう)をして綺麗ごとばかり言う。入社後のエンジニアは会社に対して全く興味を示しません。それは、会社が一方的に「豊かなエンジニア人生を共につくる」って綺麗事を言い続けていることにあります。

これだと会社とエンジニアが同じ方向を向くことはありません。会社の規模は大きくなるかもしれませんが、会社の価値は下がる一方です。これは危機です。

 

今すぐ”ビジョン”を再定義しろ。

経営と、営業と、エンジニアと、全ての部署を含めて一つの方向性を示すべきです。

「日本の製造業を支える集団になる」

「人と技術で世界の技術革新をリードする」 

こんなビジョンを持ってもいいと思います。そうすれば、社内のエンジニアは技術革新や技術の発展の担い手であることを意識し、そこにモチベーションが生まれ、スキルを磨きます。

ただの自己満足ではなくて、世の中のために技術を磨く。 その方が、今のうちの会社のビジネスモデルにマッチしていて、さらに世の中に貢献できると思います。

 

僕が言うのも何ですが、うちのエンジニアはお客さんへの技術的なアプローチや、開発を引っ張ることのできる人材に溢れています。 人的資源はものすごいポテンシャルを兼ね揃えています。製造業は将来、自社エンジニアをほとんど持たないメーカーが出てきてもおかしくない話のように思えます。そこに本気で備えるんです。

 

本業界のエンジニアたちの今後のキャリアについてまとめたレポートがあります。

これによると、エンジニアの約6割が技術者としてのキャリアアップを望んでいます。つまりは、技術者として様々なステージを経験しそのステップを通じてキャリア形成を行っていきたいと望んでいます。そしてその矛先は社会貢献・技術革新へ向けるべきです。

 

豊かなエンジニア人生を送ることや、お客様とのベストパートナーをつくることが目的化してしまってはいけません。 そしてそのことは、ちょっと考えればすぐに気づきます。っていうか、違和感はみんな感じてます。これじゃあ会社との間に溝ができてしまうのも無理ありません。すぐにでも現実を直視してください。そして変えるべきです。

  

まとまりの無い文章ですが、最後まで読んでいただきありがとうございました。

 

さすがに会社バレた。

ネトウヨ系エンジニアによる会社への提言 〜優秀な人材は報酬を上げて囲い込め〜

(一部記事修正しました)

 

久しぶりでふ。

これ(タイトルのやつ)、シリーズ化していきます。(不定期) 

 

・・・まあ、それにしてもうちの会社はいろいろとミスっています。

第一弾はこれ。

 

優秀な人材は報酬を上げて囲い込め

正直、こんなの現状認識して対策を打とうと思えばすぐにでも実行できます。でもこれができないのが、大企業なんです。

まず、うちの会社は典型的な「日本企業型の人材マネジメント」をとっています。経営陣のマネジメント能力にはため息が出ますわって感じ。

海外の企業であれば、優秀な人材を確保するには報酬が適正に高くなるのは仕方ないと考え、優秀な人材を囲い込むことをします。

日本でもスタートアップの企業であれば同じ考え方であることが多いです。

一方うちの会社はそんな考えは一切持っておらず、無駄に秩序を保つことを優先してしまって同等のキャリア間でそこまで差をつけることはしません。

これにより、優秀な人材が減り、優秀でない人材(批判覚悟)だけが残ってしまいます。

と言うか、そもそもこのファクトを経営陣は知りません。それどころか「うちは離職率が低い会社です」と満足げに社内外へ発信してしまっています。数字は正確に物事を伝えますが、時として大きく化けることもあります。呆れちゃうぜ。 

そして、情報収集能力が長けている優秀な人達は、しばらく働いた後別の会社に価値(基本的にはおカネ)を見出して転職してしまいます。

優秀な社員ほど大きな利益を生みますが、そんなエンジニアを知らないうちに取りこぼしてしまっていることに気づいてもないんじゃないでしょうか。

まぁその前に、そもそもどこの誰がリアルに優秀な人材なのか会社が認識すること、そして適正に人事評価を下せること。この環境を整えないといけませんが、まずはこの現実に気づくことですな。

 

ほぼ愚痴でした。。。

”シェアリング”がもたらす社会への影響

1970〜80年代くらいに成長を続けた日本の大企業の経営システム「日本的経営」=企業別組合・終身雇用・年功序列に対して批判的な意見が目立つようになっていて、なんとなく古臭く扱われるようになっています。

これに対しての批判は色々とあるけど、なかなか解決策が提示されていないような気がします。

 

これを解決する手段。「シェアリング」です。

 

日本の経営システムにシェアリングを取り入れる。ってこと。

 

まあこれだけだと良くわからんと思うので、まずは具体的な問題点を明確にします。

そしてこの問題に対してどのようにアプローチしていけば良いかを書きます。

(ここでは問題点を重点的に紹介します。解決策については、触りだけ書くので、あとは興味あれば後に紹介する本を読んでもらいたいと思います。)

 

これ変わります。本腰入れて日本全体で取り組んでいけば、本当に変わると個人的には確信しています。

 

信じるか信じないかは、、、はい。やめときます。

 

 

 

 壊滅すべき経営/組織体制

まず、これについて整理していきます。

よくメディアにおいて”日本的経営”は時代遅れ、アップデートしないとダメみたいな記事がありますが、僕はこのようなレッテル貼りは嫌いです。ここでは”壊滅すべき経営/組織体制”と括ってその問題点を述べることとします。(日本の大企業がこれに当てはまることが多いのは事実ですが。)

 

 

セクショナリズム、官僚的縦割り組織

「営業」「生産」「物流」と言った独立性が強い組織が成り立っていて、お互いの組織間で協力体制が取れていなく、これによってコスト・工数のムダが生じてしまっている状態です。

「営業はいい加減で信用できない」とか「人事が要望を聞いてくれない、何を考えているか分からない」なんかの文句が飛び交っていて、本来協力すべき組織が相手を非難し続けてしまっています。

例えば営業はお客様と直接顔を合わせます。様々な意見を受けてそれを社内へフィードバックするわけですが、それが各部門からすれば負荷としか捉えてもらえず、文句が生まれます。仮に素直に仕事を受けてたとしても、(一時的な場合でも)人手不足を生む事もあります。人員の補強を要請をするものの、柔軟な対応ができず、結局そこに文句が生まれます。そして社内の中で敵をつくってしまい自部門の中でしか協力できない事態があちらこちらで起こってしまいます。

何やってんだか。。。

 

・勤続年数が物を言う年功序列体制

実はこれは基本的に個人の職務の遂行能力に比例して給料を上げていきましょう、という考え方に基づいて”高度経済成長期において”は成立していた体制です。当時においてはこれは成果主義とイコールであり成り立っていましたが現在ではアンマッチです。

そして今となってはこの体制は「事なかれ主義」を生む最大の要因です。年数を積み上げれば確実にキャリアアップができるシステムは、新しい試みにチャレンジする意識を確実に潰しています。

年功序列の恩恵を受けるのは年長者です。年功序列によって高い賃金を得ているベテランの定職率が高くなり、賃金の低い若手は会社を辞めてしまいます。

これを解消する為には360度評価など現場へある程度人事評価を委任する必要がありますが、未だに年功序列体制をとり続けている企業では、人事評価を行う部門が現場から独立しています。

これによって実際に成果を出している人間は評価されずにいるのが現状です。もっと現場と人事間でコニュニケーションを取ることでより柔軟に評価が下せる組織体制にならなければ優秀な人材を取りこぼすことになります。

 

・謎の新卒一括採用

この問題は先に述べた「年功序列体制」の副産物と言えます。そして個人的に一番問題と感じている部分です。

企業側は長期雇用を前提に一体感を持たせて働く事を望んでいます。そして年数が過ぎると上位職へ上がっていける仕組みを持たせていることが理由です。

これは採用方式と言うよりもある意味一つの組織運営のやり方と言えます。

しかし現状は新卒社員は入社後3年で3割が退職します。30代半後半になると半分近くが転職経験者となってしまいます。これじゃあ辞めてしまった新人の人件費だけでなく教育に費やしたコストも含めてムダと化すわけです。

count3to1interrupt.hatenablog.com

しかしこれは一般的に(採用に対しては)手間とコストが削減できると言われています。

僕はこれに反論します。以下のような事により現場にしわ寄せが起きてしまい会社全体で見ると中長期的にはマイナスにとなると考えています。

例えば社内のあらゆる部門に新卒の需要があったとします。現場の人間はもちろん優秀な新人に配属してもらいたいと思いますし組織をうまく循環させるためには、そこで成長してもらい、ベテランは部門の異動やキャリアアップ、あるいはキャリアチェンジを行い新人にはその組織の次代を担ってもらいたいと考えます。

しかし折角配属された新人が直ぐに辞めてしまった場合、上に書いたように組織がうまく循環しません。おまけにコストのムダが更に生じることになります。

そして恐ろしいのはこれが長年続いてしまうとその組織は高齢化し組織事態の活力を失い、人数も少なくなると同時に生産能力も失うことでやがて昔のように上手く機能しなくなります。これは恐ろしい、死活問題です。

 

 

「所有している資産を有効に活用する」シェアリングエコノミーの基本的概念

一旦ここで「シェアリングエコノミー」について触れておきたいと思います。

なぜなら先述した課題を解決する大きなヒントがこの「シェアリングエコノミー」と関係しています。

 

sharing-economy-lab.jp

 

シェアリングエコノミーといえば、「Uber(ウーバー)」、「Airbnb(エアビーアンドビー)」などが代表的ですね。

日本でも「メルカリ」や「LINE TAXI」なんかが注目されてきていて着実に普及していくでしょう。市場規模も2013年に約150億ドルだったのに対し、2025年には約3350億ドルまで成長する見込みです。

 

シェアリングエコノミーは基本的な概念として、「所有している資産を有効に活用する」ことにあります。

 

例えば、自家用車は1日のうちの殆どの時間駐車場に置かれているし、自分が不在の時空いている部屋を使う人もいません。こうした多くの人が持っている資産を上手く活用していきましょうという事が基本的な考え方です。

これは個人間(Peer to Peer)で行われるものでスマートフォンSNSの普及により急速に発展してきています。

 

僕の提案はこの「所有している資産を有効に活用する(=シェアリングの基本的概念)」を経営体制・組織体制へ取り入れることです。

 

 

「シェアリング」を本気で経営に取り込む

 こんな記述があります。

全ての人材が能力を最大限に発揮できる仕組みとは、垂直統制型の古い組織にとらわれず、その人の能力(職能)を評価し、最適な仕事(職務)を提供する仕組みだ。人材を組織に所属する「部員・課員」と考えるのではなく、その人が能力を発揮できるタスク・仕事と考え、会社のリソースとしてシェア・解放する。

 

 ここで言う”垂直統制型の古い組織”とは”セクショナリズム、官僚的縦割り組織”を指します。

そして全ての人材が能力を最大限に発揮できる仕組みを構築するために、既得権益を守る古い雇用制度を排除して、その人の能力(職能)を評価します。

本書では、既存の組織や事業構造から脱却し企業のリソース毎にフォーカスする事でそれを効果的・効率的に運用していく事を推進しています。

例えば、「物流」のリソースは、グッズ(モノ・商品・部品・材料など)・スペース(空間・施設)・タスク(仕事・作業)・トランスポーテーション(輸送手段・車など)が挙げられますがこれを単なる「物流」と位置づけてしまい、組織の末端に追いやっていては企業改革やシステム改革をいくら行っても効果は生まれないと警鐘を鳴らしています。

つまり、事業を組織別ではなくリソース別でカテゴライズする事で リソースの解放・シェアを行うのです。

 

実際各部門へ配属された人材はその能力を最大限に発揮出来ていないケースが非常に多いように思います。

その人の能力(職能)を見ずして配属部署で有効に活用できないまま人件費・人的資源のムダ使いを平気でたなざらしにしています。

このアンマッチを軽視していては非常に問題です。

まさに「所有している資産を有効に活用出来ていない」状態と言えます。

これによって更に副次的に様々な非効率(年功序列・新卒一括採用)を招いていると僕は思うわけです。

 

具体的な方法やその効果などについてはここでは書きませんが、本書を一読すると直ぐにピンときます。

表面的な事でしかここでは書きませんでしたが、これからの組織改革のポイントを深く塾考されており、間違いなく今後の組織体系にマッチしていて、取り入れるべき要素がたくさんあります。オススメです。

 

 

「シェアリング」

 様々なサービスが日本にも浸透し始めてきていますが、その仕組み・構造を覗くと気づきが色々とあるもんです。 

 

続:エンジニアの相対的位置づけ

前回、”エンジニア”と”その他”の位置づけで企業活動が行われていた高度経済成長期からカテゴライズされ、”その他”が入れ替えられつつある。

と書きました。

これだけを見ると、あたかもエンジニアという職自体が淘汰されて縮小傾向にあると受け取れますがそうではありません。

日本企業はエンジニアの人手が足りていません。特にIT分野。

NHKの調べによると、日本のIT企業900社へアンケートをとったところ、全体の9割近くがエンジニア不足を実感しているみたいです。

mayonez.jp

輝かしい日本を牽引していた製造業系のエンジニア需要も(特に自動車分野においては)変わらずありますが、IoTや自動化によって組み込み・ソフトウェア系のエンジニアの需要の方が遥かに高くなってきています。

 

現にITのエンジニア人口は製造業系のエンジニアの人口を既に超えています。

 

製造業エンジニアの平均年収は、30歳で455万円、40歳で625万円に対し、システムエンジニアの年収は30歳で508万円、40歳で702万円と給与面を見ても需要が高まっていることがわかります。

www.13hw.com

どの時代も”エンジニア”という枠組みで考えると、絶対的な存在感であることと、その必要性は変わっていない様ですが、分野別で見ると既にIT分野がエンジニアの第一党になっているんですね。

エンジニアの相対的位置づけ

はじめまして。

一発目は自己紹介やブログの説明から入りたいところですがそれらは抜きにして、

社会人なった頃からずーーっと考えている、タイトルについて独自の見解を述べることから始めたいと思います。

高度経済成長期においてエンジニアになることは、「モノづくり大国」日本を背負っていたことになり、間接的に国家建設(state-building)に係っていたことになります。

こんな言葉が実在している(誰が放ったかはスイマセンわからないです)ぐらいで当時エンジニアという職はとても輝かしく思えます。

実際、製造業によるモノづくりによって日本は経済大国へ昇りつめたことは事実で、1960年代から80年代にかけてエンジニアの存在は経済を発展させ社会を豊かにする原動力でした。

 

当時一般的にエンジニアは、技術開発や製品開発など上流工程で活躍することが求められていて、製品ができてからの下流工程はマーケティング部門・販売・営業部門など、”エンジニアでない人”に任されていることが普通になっていました。

殆どの産業で、そうした役割分担で特に問題は生じませんでしたし、国内はもちろん世界で戦えるだけのポテンシャルを日本は持っていました。

エンジニアが社会へ与えるインパクトがとてつもなく大きかったことがわかります。

とりあえずエンジニアなれば成功、なんかモノ作っときゃぁ儲かるZE。

みたいなノリがあったんじゃないかと思えます。

 

ところが時代は変わり、、、

モノが溢れ、各社低価格路線を模索、そして過当競争に陥り企業力の低下、日本よりも安く製品を作り出すことが出来た中国や韓国がのし上がって来ました。

人件費が安い発展途上国に工場をつくり、日本国内での製造そのものも減少。日本で作られた日本製品は、技術力が高くて品質も良いのですが、やはり途上国と比較すると値段は高い。品質よりも値段を優先する国では日本製のモノが選ばれることが少なく、結局シェアを奪われ衰退していくという末路でした。

 

そして、 

ものづくり産業でもう一度日本が輝く時代は、”ありえない”

Softbankの孫さんが言ってしまいました。

かつて世界を席巻した半導体業界や国内大手家電メーカーのように、経済危機が顕著化し以前から真面目に開発に取り組んでいたエンジニアが大量にリストラされてしまう事態に陥ってしまいました。

「過去の栄光」

残念ながら、この言葉がとても良く染み入ってしまいます。

そして世の中にモノが溢れて単にものをつくり続けるだけでは売れなくなりました。

かといって「いいモノをつくれば売れるわけでもない」んです。

既に言い古された、モノづくりに係っている人間なら一度は聞いたことの有るこの呪文ですが、残念ながら未だにモノづくりの現場は「いいモノ」を作ろうとする訳です。

ただ、一概に「いいモノ」を作ることは悪いことでもなく、間違っているわけでもありません。

「いいモノ」の中身が問題なのです。

つまりプロが認めるいい商品と、ユーザーが考えるいい商品は必ずしもイコールではない。しかし面白いことにモノづくりの現場では平気で間違った、「いいモノ」を作ろうとしています。

 

さて、ここで登場するのが高度経済成長期に下流工程と位置づけられていた、マーケティング部門(等々)なのです。

市場や顧客の動きに対処しながらそれをモノづくりへ落とし込むといった、高度経済成長期と比較するとまさに逆流状態が起きています。

現在では、マーケティングが研究・考察する対象は広く、”社会における自社・市場・競合との関係”で語られることが多く、その役割は欠かせない存在となっています。

 

つまりこの流れを個人の見解でまとめると、

エンジニアと”その他”という位置づけで企業活動が行われていた高度経済成長期から、

カテゴライズされ、”その他”が入れ替えられつつあるという事態が起きているのではないかと分析しているところであります。

 

シャープの奥田社長(当時)が2012年社長就任時に「自社に足りないものは何か?」と問われ、「海外を経験して思うことはマーケティングの弱さ。(高い技術力があるのに)市場をよくわかっていないから、良い商品をタイムリーに出せなかった」と語っています。

  

でも、エンジニアの方々は悲観する必要はないと思います。

その理由はまた今度書きますが。